企业管理概论结课论文

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企业管理概论结课论文1

企业战略管理概论

【摘要】企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，可分为狭义的和广义的。本文着眼于企业战略管理的意义和特点、战略规划的制定和实施、作用和发展几个方面，试图用较短的篇幅，勾勒出企业战略管理的轮廓及一般规律，在企业管理的决策和应用中参考。

【关键词】企业战略;意义和特点;制定和实施;作用和发展;概论

一、企业战略管理的意义和特点

1.企业生存和发展的需要。企业管理需要具有远见和预见的战略规划，只有具备长远的战略意识和战略眼光，从战略意义上去管理企业，确立分析问题和解决矛盾的策略，站在全局的角度去处理现实问题，才能真正的实现战略管理。

2.战略管理的特点。一是战略管理的显著特点。具有全局性和综合性。战略管理的形成所考察的对象不是单一的，局部的，琐碎的一般管理，而是根据企业的整体发展需要和占据主导地位的经营活动制定的，追求的是总体效果和远期目标。二是战略管理的一般特点。具有长远性和前瞻性。战略管理的规划涵盖的时间较长，虽然规划的制定是以当时的客观环境为依据，对近期的生产经营活动予以指导和限制，并且对未来做出判断。但是，战略决策是为了企业未来的管理，企业对未来战略决策要以预测将要发生的情况为基础，具有前瞻性，才能在不断变化的市场经济中占得先机。

二、战略管理的作用

1.成就战略战术的多方位结合。战略管理需要开阔的眼界，不得不把眼光和触角伸向社会，将企业的成长和发展规划纳入复杂的经济大潮中来考量，把内部管理和变化的环境结合起来，作为战略管理决策的基础。把选择企业合适的经营方向和经营领域纳入战略管理，从而更好地把握外部环境显露的机会，使企业更加适应外部环境的变化，达到高度的统一。

2.持续加强战略管理的执行力。战略管理绝不是闭门造车的纸上谈兵，不只停留在战略分析及战略制定上，如果没有执行力作保证，将一事无成。因为战略管理的前瞻性，不可能是完美的，在执行中必须根据市场的不断变化而修正和调整，使战略管理本身得到不断的完善。执行—修正—执行—调整，这种循环往复的过程，执行力越发显得重要和突出。

三、战略管理规划的制定与实施

1.前期战略管理研究分析。制定规划的前期工作，就是细致的分析企业目前状况。一是根据企业的规模和价值，合理的确定企业的方向和目标。这是企业战略制定的依据;二是对市场状况及外部环境进行调查和评估，从而确定企业在经济社会中的地位强弱，掌握潜在性的威胁和机遇;三是企业自身的特定条件分析。弄清企业的资金、资源、人才、技术对于行业和市场的适应能力等等。

2.中期的战略管理规划选择。战略选择阶段遇到的问题是，我们是什么样的企业，将走向何方?战略选择尤为重要，在众多的规划方案中选取最有价值的，需要睿智的眼光，可采取以下的方法来实现。(1)根据企业的发展趋势选择。发展趋势代表着企业的实力和后劲，是企业目标的具体体现，不是华而不实的空中楼阁，更具操作性，实用性。(2)根据内部的调研选择。这很重要，熟悉企业的人往往更能洞察到规划的优劣，意见更加的真实客观。

3.长期的战略管理实施。战略管理的实施具有长期性和广泛性，将会不断的涉及一些战略性的和技术性的问题。一方面，企业内部资源在部门间和层次间的使用和分配，这是实施的物质保证。在优化合理调配的同时，有效地获得和利用社会资源，为我服务。另一方面，为了实现既定的战略目标，适时的对原有组织结构做出调整，正确处理实施过程中出现的利益博弈。最后是企业文化的管理。这关系到企业的形象塑造和文化引导，是战略管理的扬声器。

四、战略管理的创新和发展

在当今社会蓬勃发展，市场经济国际流通，竞争空前激烈，空间更加狭小。企业制定战略规划，必须从全球的角度、大流通的眼光，无行业边际地来考虑经营战略，获取最佳的战略管理效果。企业经营战略管理更具有灵活性，不断的调整和修正，使之具备较强的弹性，应对不断变化的市场和未来的不确定性，逐步的形成企业特有的，不可复制的战略优势。

创造全新的，独立的企业战略管理模式。未来的市场竞争，不仅仅限于同行业、同类型业态的竞争。而是不同群体，不同类别，不同区域的全方位较量。对于一个单独的企业来讲，因循守旧，将失去竞争力，必须创新能为自己带来实际价值的企业战略管理规划，在竞争中寻求一个对自己更为有利的地位。

综上所述，企业战略管理是一门科学，战略规划的制定和实施密不可分。良好的战略规划只是企业管理成功的开端，坚定的遵守和实施才是企业战略目标顺利实现的保证。理论在于和实践的紧密结合，在于不断的追求和创新，才能使企业立于不败之地，成就大业。

参考文献

[1]王晓辉，高丽华.现代企业管理概论[M].北京大学出版社，2010

[2]谭道明，刘仲康.企业管理概论试题解答与分析[M].武汉大学出版社，2009

企业管理概论结课论文2

石油企业管理

【文章摘要】创新是一个企业生存和发展的灵魂，是现代企业活力的源泉。在石油企业的发展运营过程中，企业管理活动是决定着企业生死存亡的关键性环节。好的企业管理能够有效实现企业人力资源的优化配置，提高工作效率，切实增加经济效益。当前要加大石油企业管理活动的力度，就要不断地推动管理模式创新。本文拟通过研究分析我国石油企业管理创新的实际状况，针对石油企业管理创新活动中存在的问题和制约因素，提出相应的管理对策措施。

【关键词】石油;企业管理;管理创新

引言

在社会平稳发展、经济体制改革不断深入完善的时代新背景下，我国的石油石化行业及时地抓住了历史性的机遇完成了自身的战略性改革。石油企业进行规范化的公司制度改革之后，这标志着石油企业已经被逐步纳入了社会主义市场经济体系当中，参与了市场激烈的竞争活动。为了保障石油企业在市场中立于不败之地，企业管理者就必须重视企业管理的关键性作用，大力促进管理的创新变革，切实地提高我国石油企业的经济效益和国际竞争力。

1 我国石油企业管理创新的问题

我国石油企业是国家的传统支柱性产业，尽管目前在市场经济环境中获得了迅速的发展，但由于国家计划经济对石油企业的持续影响仍然存在，这就直接导致了众多石油企业的经营管理观念落后，僵化的管理模式和管理机制无法满足社会主义市场经济对现代企业管理发展的要求，在现实管理活动中出现了一系列问题。

(1)管理人员不足问题。当前我国石油企业管理活动的主体是专业性管理人员，而由于管理创新活动的特殊性质要求企业对此设立相对独立的经济核算部门，这就直接导致了管理人员的稀缺。一方面，已有的专业性管理人员无法协调庞大企业的内部管理任务，造成人力资源和技术分配的浪费;另一方面，由于相关技术人员和基层操作人员的欠缺，也就直接限制了企业管理创新主体的覆盖面，大大减缩了管理创新的深度和广度。

(2)管理创新的理念落后。当前石油企业对于管理创新的认识也存在着偏差，管理者过多地将创新目标集中在方案模式管理或局部创新试验管理等方面，真正从企业制度管理上着手进行创新改革的情况很少。要切实有效地深入企业管理创新改革，就必须从根源出发，制定出符合石油企业发展规律与现代企业发展要求的科学管理制度。

(3)创新能力不足。创新能力不足主要体现在创新方法单一与创新水平低下两方面。在创新方法上，我国石油企业进行管理创新时大多借鉴其他企业、领域的管理创新模式，而缺乏独立自主的具有本企业特点的创新方法。在创新水平方面，专业性管理人员数量少，管理创新理念无法迅速传播宣传，加之企业固有的创新设备和手段比较落后，缺乏必要的'发散性思维与创新意识，直接导致企业管理部门在进行管理创新时停滞不前或误入歧途，给企业造成重大损失影响。

2 石油企业管理创新的途径

2.1组织机构创新

组织机构创新主要是针对专业化管理部门而言。由于当前在石油企业管理部门中出现了专业管理人才稀缺、管理资源配置不均等问题，因此，石油企业应该对专业管理部门进行重组改制。在重组改制的过程中，企业应从部门改革和人才革新两方面着手。部门改革即扩大管理部门的工作范围，将管理活动重新纳入企业整体运营体系中来。同时，企业还应对管理人才及时进行指导培训，提高他们的专业素养和综合同理，并大力引进和吸收先进的管理经验与管理人才，切实提高整个管理部门的管理水平。

2.2技术创新

对于石油企业所有的高投入、高风险、高科技等特点，石油企业应当积极进行科技创新活动，以不断追求更高的经济效益。由于石油企业已经属于社会主义市场经济的一部分，因而企业的技术创新就必须以市场为导向，既要吸收引进国内外的先进技术，同时也要积极支持自身技术部门的自主创新活动，大力开发利用新技术、新工艺，在获得高效益产出的同时切实促进管理方法、管理模式的创新。

2.3经营理念创新

经营理念的创新就是要转变石油企业的长期以来受计划经济影响所形成的根深蒂固的传统经营模式及价值取向。企业应当自上而下地进行经营理念的创新改革，以现代企业制度的标准进行自我规范与自我约束，树立起符合社会主义市场经济发展要求的经营理念，重塑石油企业的价值观与运营模式。

2.4管理方法创新

由于市场经济活动日益呈现出复杂化、多样化的热点，当下众多企业的交易方式也产生了根本性的变革，物资、资金以多样化的方式在市场经营中不断重新分解再配置，传统的企业管理方法已经不能满足现代企业的交易变化。因而石油企业必须对自身的管理方法进行创新改革，细化管理理念与管理流程，从新的角度对企业管理做出新的解读，并将其投入于实践管理活动中检验其效用性和价值。

2.5人力资源管理创新

人力资本是现代企业最重要的战略资源，它的战略价值已经逐渐超越了传统观念中的金融资源。要进行人力资源管理创新，就要重新建立起以人才为中心的管理体系，摒除传统的以财务管理为重心的观念。企业应大力推行与人才管理体系相对应的人才奖惩机制，最大限度地发挥出人才的自信心与自我满足感，以激励措施强化典型模范代表的宣传作用，在全部门、全公司内部树立起企业荣誉感与个人责任感相结合的良好风气。

3 结语

当前我国石油企业在管理上出现了诸多问题，针对这些问题，企业管理者只有不断地推行企业管理创新的力度，从组织机构创新、技术创新、经营理念创新、管理方法创新、人力资源管理创新等多方面培养部门和企业的管理创新能力，才能有针对性地解决石油企业在管理活动中的问题，有效调动企业管理活动中的各种积极因素，切实提高石油企业的管理质量与运作效率，最大限度地追求经济利益，真正促进我国石油企业的长足进步和稳定发展。

【参考文献】

[1]贾昆.试论石油企业的管理创新[J].江汉石油科技，2012，2(04)：51-52.

[2]唐纲惠，李茂林，邹子由，等.谈石油企业管理创新[J].合作经济与科技，2013，3(06)：44-45.

[3]曹智民.加速推进石油企业的管理创新[J].企业导报，2011，1(02)：29-30

[4]邹鑫陟，杨倩，巩艳芬.石油企业管理创新的探讨[J].油气田地面工程，2012，5(09)：62-63

企业管理概论结课论文3

企业管理探析

摘要：随着我国经济水平的不断提高，各大小医院都在加快现代化建设的改革步伐，在新时期的这样一种大背景下，我国的医院档案管理目前也面临着巨大的挑战，因为其中暴露出的很多问题，已经无法适应现代化的社会发展需求，本文将会指出这些问题所在以及未来的发展思路，希望能够对各大医院的档案管理提供一些借鉴和参考。

关键词：新时代背景;医院档案管理;问题;发展;现代化需求

不管是大医院还是小医院，档案管理在医院管理工作中都是必不可少的关键环节，它在医院的现代化建设中起着不可忽视的作用。在新时代背景下，我们应当如何针对目前医院档案管理中出现的普遍性问题采取适当的措施，已经成为大家非常关注的话题。

一、目前医院管理档案管理中存在的一些普遍性问题

(一)档案管理意识薄弱，利用率极其低下

在日常的工作中，医院的各个工作者并未对档案管理引起足够的重视，主要精力都是放在如何经营上，他们根本就没有从内心上认识到档案管理的必要性。当前很大一部分档案工作着还是一直处于“重经营，轻档案”的观念下，很多时候都忽视了利用这些重要资源。而且在开发和利用档案信息的形式非常单一，利用率也极其低下。

(二)档案管理制度亟需进一步完善，缺乏信息资源的整体性

新时期的大部分医院都制定了比较健全的医院管理制度以及各级工作职责，但是涉及档案管理的职责、制度以及考核标准却非常少，到目前为止也没有形成一套统一规范的医院档案管理模式。与此同时，各大医院也并未将档案管理纳入到考核方案中去，这就直接导致信息管理与档案管理出现严重的脱节现象，这样会对档案的安全性和整体性方面极为不利，因为这会造成医院的各种信息资源缺乏系统整合性质，是杂乱无章的，这样显然是无法跟上新时代步伐的，不方便后期的管理。

(三)档案工作的硬件不足，现代化管理水平比较低下

当前有某些医院因为医疗用房不够，导致用于档案存放和管理的空间很狭小，根本就不符合档案保管的标准。除此之外，用于档案管理的设备大多数都已经落伍了，管理技术方面也跟不上现代的要求，这也在一定程度上制约了档案管理工作的顺利开展。

(四)档案管理人员的素质有待进一步提高

目前的医院在培养医院人才方面，通常都是重视医疗技术人员的职业素质，并没有将提高档案管理人员的素质纳入到计划和要求中去，在人员配备方面也显得不够重视，流动性非常大，加上真是是档案专业的工作人员非常稀少，同时还有专业知识老化，知识结构不合理，思想观念落后以及管理水平低下等问题。

二、新时期医院档案管理工作的具体发展思路

(一)建立一套完整而系统的医院档案管理制度

档案管理工作人员一定要充分认识到这项工作是一件极其严肃而具有条理性的工作，要根据新时期这个大背景的实际要求再结合医院的实际状况来建立一套完整而系统的档案管理规章制度出来，以此来促进档案工作的规范管理，同时也可以大大减少档案管理的随意性，保证档案馆工作的顺利进行。

(二)加大档案管理工作人员的培训力度，切实提高他们的综合素质

在新时代的要求下，档案管理人员必须要具备良好的道德修养、对于目前的档案管理人员，依据他们所具备的专业技能层次，多开展一些档案专业技能方面的培训，邀请国内外实验经验丰富的专业人才对他们进行授课。除此之外，还可以通过严格的专业理论和实践定期的对相关档案管理人员进行考核，这样就能够清楚他们的专业技能能够胜任当前的工作。

(三)建立一整套科学而且系统的计算机网络管理模式

具体做法就是：首先由医院院长直接分管、办公室主任全面负责、各科室负责人以及专职(也有的是兼职)档案管理员为主要构成的医院档案三级网络管理模式。这样能够实现统一领导、统一保管、统一操作，能够大大有利于贯彻实施上级的精神;同时也对组织监督各个职能部门的档案管理提供了很大的便利;还可以有利于解决档案综合管理中的经费以及人员等问题。

(四)加大投入力度，尽快的实现现代化的管理

我们可以通过引进当今社会当中较为先进的管理技术来为我所用，这也是医院档案管理在未来的发展趋势。首先我们需要将现代化的基础设施配置齐整，引进计算机或者投影仪等先进的设备;然后是配备专门的档案储存室，同时做好防潮、防火、防虫工作。实践已经得到充分证实，现代化的管理模式，不但能够节省大量的人力、物力和财力，还可以大大方便查询和阅读，这在很大程度上提高了档案的利用率。

三、总结语

综上所述，本文主要是阐述了新时期这个大背景下我国目前的医院档案管理方面存在的普遍性问题，主要是档案管理制度还不够完善以及大家都档案管理这份工作的重要性认识不够，再加上人员素质偏低和硬件投入不足等问题。鉴于此，我们必须紧跟时代步伐，然后再紧密结合医院的实际情况建立一套系统的档案管理制度和三级网络管理模式，同时多对工作人员进行针对性的培训，提高他们的技能水平和创新性思维，只有这样，才能在未来的实际工作中出色的完成这份工作。

参考文献：

[1]史跃华.谈新时期医院档案管理存在问题及发展思路[J].兰台世界.2013，(23)

[2]李萍.医院档案管理的现状及对策[J].中国医药导报.2011，(03)

[3]肖荣芬.当前基层医院档案管理存在问题及对策[J].中国医药科学.2011，(14)

[4]刘茵.新时期医院档案管理存在的问题及发展思路探讨[J].办公室业务.2013，(21)

[5]陈淑娜.基层医院档案管理存在的问题及对策探讨[J].中国管理信息化.2012，(03)

企业管理概论结课论文4

概论企业集团资金管理控制

摘要：随着经济迅速发展，企业集团规模不断扩大，组织结构、投资结构更加复杂，管理层次较多，企业集团资金管理风险越来越大。资金管理贯穿企业集团生产经营活动的全过程，因此企业集团应健全资金管理体系，加强资金管理控制，提升资金管理水平，控制资金管理风险，提高资金利用率，实现企业集团战略目标和持续发展。本文从企业集团资金管理的状况出发，提出了企业集团资金管理控制方法。

关键词：企业集团 资金管理 控制

企业集团是以母子公司为核心， 通过产权纽带，形成以母子公司为主体的多层次多法人经济联合体。企业集团作为一种现代经济组织形式，在经济全球化、竞争国际化过程中已经成为经济活动的重要主体，是参与国际竞争的主要依托。增强企业集团竞争力和控制力，是企业集团加强管理、规避经营风险的必然要求。企业集团资金管理贯穿企业集团生产经营活动的全过程，处于突出位置，具有其自身的特点，加强企业集团资金管理控制，对实现企业集团战略目标具有十分重要的意义。

一、企业集团资金管理的状况

随着管理技术与方法在企业集团的更多运用，很多企业集团资金管理也取得了不少突破，建立健全了很多适合本身特点的管理措施和方法。但也有部分企业在资金管理还存在一些问题，主要表现：资金分散，资源配置效率低，各下属单位谋求局部利益最大化;管理模式延续原有的经验管理方式，不能适应快速发展的经济需要;集团内部资金占用不合理，资金闲置与短缺不均，未能统筹运用管理，筹资和投资脱节，资金整体收益不高;预算管理弱化，全面预算管理制度有待完善，预算指标缺乏严密的计量标准和考核依据;信息化技术未能与采购、生产、销售、决策、监督有效联结，未实现信息资源共享等等。以上这些都弱化了资金管理控制的作用。

二、企业集团资金管理控制的目标

企业集团资金管理控制目标是实现企业集团的战略目标。具体目标是资金均衡、有效流动、管理效率。协调母子公司战略的一致性，发挥资金融通，合理配置资源，提高资金管理效率。企业集团资金管理控制可以有效地掌握下属单位的经营情况，配合企业的竞争战略对下属单位进行科学的考核;监督下属单位资金筹集和运用，有效防范违法、违规、高风险及损害企业利益的行为;合理地调配资金余缺，及时掌握融资需求，降低融资成本，提高资金运行效率;形成管理规模效应，提高投资效率、规避财务风险。

三、企业集团资金管理控制方法

(一)强化资金管理预算控制

健全预算管理机制，完善生产、经营、投资、筹资等在内的全面预算。预算控制覆盖资金运营全过程，进行资金流量的预测、控制和分析，控制资金支付风险和资产流动风险。通过年度资金流量预算对筹资、投资、资金运用进行规划;通过年度资金流量表掌握企业集团整体的资金流入、流出;通过分级管理和过程控制，坚持预算的刚性作用，提高资金运营效率，实现资金有效平衡与资本结构优化相结合，最大限度地发挥企业集团全面预算管理的优势;围绕企业集团发展规划，合理调整资金结构，降低资金成本，优化资金平衡和资本结构。

企业集团年度综合经营计划和内部经营目标责任，将集团内各单位财务收支纳入预算管理范围，各经济核算单位都是资金预算的管理对象。资金预算采取分级编制、集中汇总、逐级审批的办法，按照资金需求编制资金预算，汇总审批执行。对于日常支出，根据批准后的资金预算实施;对于批量大额采购、固定资产和基本建设投资，实行集体审批，采取招投标方式，完善预算、审批、实施、验收、反馈等程序，强化资金管理预算控制。

(二)优化资金管理模式

企业集团应建立并组织实施一套适合本企业集团特点的较为完整的资金管理模式。企业集团资金管理模式主要有：统收统支模式、拨付备用金模式、资金结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式。各种管理模式有各自的优缺点和适用范围。

统收统支模式、拨付备用金模式简单易于操作，适用于业务规模不大，范围不广，以非独立核算的分支机构为主要组织模式的企业集团。资金结算中心模式，是在集团总部设立资金结算中心，监督、管理各成员企业资金收付和往来结算业务。内部银行模式是模拟银企关系进行企业集团内部日常的往来结算和资金调拨，分为高度集中模式、相对分散的模式、松散模式，适合融资需求大的高速成长型企业集团。财务公司基本职能与内部银行非常相似，对子公司的资金监控职能较弱，需要子公司具有健全的公司治理能力。

在企业集团不同的发展阶段，采用不同的资金管理模式。初创期的企业集团管理不规范，经营风险比较大，资金需求大，融资困难，为了更好地发挥集团整体资金优势，可采用统收统支模式、拨付备用金模式。在企业集团成长期、成熟期多采用结算中心模式、内部银行模式、财务公司模式，各有侧重，适应企业集团内部管理和发展的需要，可以某种管理模式为主，辅以其他方式组合优化，提高资金管理效率。

(三)建立资金风险评价体系

企业集团应设立由董事会领导的风险管理部门，从控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监控等方面，科学制定适用于企业集团资金风险管理标准和政策，进行风险预警、风险识别、风险分析、风险报告、风险处理等，目标是将集团公司整体资金风险进一步降低在可承受范围之内。

建立风险评价机制，企业集团应结合整体资金规模及业务运营特点，对企业集团内部的筹资活动、投资活动、营运活动等设定风险指标及评价标准，结合资金活动及关键控制点，进行风险点分析，建立资金管理风险预警机制。

建立风险报告制度，风险管理部门负责搜集风险信息，监控资金管理过程中的潜在风险，将风险信息反馈给决策层，以便及时调整资金活动、制定相应策略。风险报告应包括风险事项、相关风险指标比较及预计可能带来的影响、公司可承受水平、评价建议等。

(四)资金管理控制信息化

企业集团可以通过整合互联网资源，引入ERP信息平台，对ERP信息平台资金管理功能进行改进，建立企业集团资金管理模型，将ERP信息平台与企业集团的资金管理流程模式融合在一起，充分发挥ERP平台的最大功效，提高企业集团的资金业务处理能力以及整个集团的资金周转。   运用E-HUB的理论技术和模式，在E-HUB基础上进行创新，建立企业集团资金管理公共平台的模式，改进交易流程，缩短交易时间，联结采购订单、供应链管理、询价、销售信用管理等商务活动，实现企业间信息联通、数据共享、业务互动，实现资金管理从“单一系统”到“共享平台”、“单一模式”到“多种模式”的转变。将信息技术运用于企业集团资金管理，提高精细化资金管理水平，提高资金管理效率和质量，为企业集团进行科学决策提供了充分有力的技术支持和规范化的保障措施。

(五)企业集团资金管理授权审批

授权审批有一般授权和特殊授权两种情况。一般授权是正常范围内的经济业务的权限，特殊授权是超出一般授权范围的授权。授权控制，首先确定一般授权和特殊授权的范围和额度。根据部门设置、风险控制要求，进行科学合理的权限划分，既能调动各下属单位各部门成员的积极性和主动性，又能防范资金管理风险。

企业集团资金管理授权，主要是授权审批额度，符合不相容职务分离，设立不同额度内资金审批权限，在一定的业务范围、超过资金额度审批权限的部分，必须经企业集团领导批准。企业集团对重要投资活动进行严格审批，包括立项、预算、方案、实施、资金管理等。对于筹资、投资、固定资产购建、资金拆借、批量大额采购、信用额度以及资产处置等重要项目严格执行集体审批管理制度。

(六)内部审计与外部审计相结合

内部审计主要对企业集团制度执行、会计核算、信息系统、程序软件功能授权、数据输入输出控制、资金管理、授权控制等进行审计。加强集团内部审计工作的频度与力度，定期或不定期地对企业集团资金管理控制执行情况进行检查，督促整改，防范风险，更好地实现企业集团管理目标。在内部审计资源不足的情况下，可委托外部审计参与，内部审计与外部审计相结合。

四、结束语

企业集团经营跨区域性、组织结构复杂性、资金规模巨大，要求强化资金管理控制;企业集团通过加强资金预算管理、优化资金管理模式、推行信息化精细管理和审计监督，提高管理水平，防范资金管理风险，保障资金安全，提高资金管理效率，发挥资金规模效益，提升企业集团的整体竞争力，以实现资金管理控制目标和企业集团战略目标。

参考文献：

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[2]陈海岳.企业集团资金集中管理可行性模式分析与探讨[J].交通财会，2005(10)

[3]李新，李康昱.企业集团资金管理的问题、模式及对策[J].山东经济，2006，(9)：136(5)

[4]周源明.企业集团资金管理策略浅探[J].商场现代化，2008，(3)：533

[5]陈玉慧.集团企业资金内部控制研究[J].企业研究，2014，(2)：4

[6]杨含彦.集团公司货币资金内部控制管理研究[J].金融经济，2010(5)