试论民营企业文化建设

在民企中，阿里巴巴(以下简称“阿里”)的企业文化建设是业内较为成功、也是极具知名度的范例。笔者通过部分阿里员工的经验体会，以阿里企业文化建设内容作为切入点，对阿里企业文化建设试做剖析，进而对民营企业文化建设提出建议。

一、阿里的企业文化

关于阿里的企业文化，观者不同、角度不一。有的看重狼性，注重结果;有的看重创新;有的看重武侠等，但普遍认为阿里的企业文化很具正能量，企业氛围公平公开，员工抗压性强，能干肯干，充满热血。从企业维度看，阿里企业文化是所谓的“六脉神剑”，即阿里的六大价值观：客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业。从员工维度，“阿里味”是经常被提及的一个词，是阿里人应当具有的阿里企业文化特性，主要有：简单，大气，乐于分享，有情有义，乐观、皮实、自省等，这是阿里所提倡和践行的企业文化价值观。

二、阿里企业文化建设方式

笔者通过几位阿里员工的经验体会，以其所了解的阿里企业文化建设事例作为切入点，将其归纳和描述为“七种武器”。

(一)武器一：来则重塑，以之归零每个成年人都有自己的价值观和判断力，在踏入职场前后都有自己人生或事业的经历。如何让这些“新人”迅速了解并接受企业文化，是企业文化建设首先要解决的问题。这里要提及阿里的两个特色制度：1.“花名”制度。阿里的新员工在入职前需要给自己取一个来自武侠小说或江湖故事的人物名字，阿里称之为“花名”(比如，马云的花名便是武侠小说《笑傲江湖》的风清扬)，同事间、工作中都必须以“花名”相称。莫小看“花名”，这是一个极具心理作用和自我暗示效果的方法，在潜移默化的工作接触中逐渐淡化自身的个人属性，这必然会给花名之人带来微妙影响，也是其在企业归零、重塑定位的过程，自此便踏入“武侠的江湖”。2.“破冰”制度。打破坚冰之意，新加入团队的员工，需在某一个较正式的场合，真实回答团队成员提出的各种涉及生活、个人乃至诸多隐私问题，这样一是尽可能帮助团队间迅速相互了解，二是能有效让其“坦诚”以见。“破冰”的过程同样也是让其抛掉过往，释放包袱，迅速融入的过程。

(二)武器二：价值传导，以之影响罗马不是一天建成的，价值观更是，不可能指望企业文化在短时间内在每个员工心中深深扎根;但可以通过其他方式来施以影响。企业文化的建立和深入人心，少不了必要的信息传导和经年累月的氛围营造;或者说，企业文化如何影响长久，是企业文化建设需要解决也是可以解决的重要问题。一方面，阿里构建了非常完备的培训体系。比如：新员工要进行“百年阿里”培训，新主管要进行“上马班”培训。这些培训中，企业文化和价值观培训是重中之重;另一方面，阿里搭建了企业内部网络平台，供员工在平台上畅所欲言，对企业、业务、高管和同事进行公开的评论。另外，在日常的工作以及会议中，企业愿景、价值观问题和纪律红线也都是常常提及于耳、每季度员工统一闭卷考试的重要内容。总而言之，阿里的文化建设和价值观影响，不放过任何细节、阶段和问题。

(三)武器三：偶像效应，以之垂范文化，多以文字形成和描述，往往缺乏具象的载体。而没有具象载体的文化，其影响力和作用力自然稍逊几分。当企业文化发展到一定阶段，必然对其载体提出较高要求——需要有具象的载体。企业文化最好的具象载体，不是某个产品，不是某个团队，也不是企业本身，而是企业家，是企业老板自身。毫无疑问，马云非常好地扮演、胜任了这一角色。白手起家，提倡公平，注重人性，诙谐睿智，阿里企业文化的诸多特性在其身上充分展现。从这个意义上讲，马云在企业文化中的地位，不只是企业老板、管理者，也不简单是发起者、表达者，而更像是个明星偶像。阿里员工大多数对“马总”崇拜有加，马云语录许多提及到的便是阿里企业文化，阿里企业愿景，阿里价值观追求，要做的是什么，不要做的是哪些，等等。员工在崇拜“追星”的过程中，这些“语录”毫无疑问会烂熟于口，渐入脑中。

(四)武器四：执行落地，以之保障文化建设如果只谈文化，毫无疑问，是“无根之水”，只能“靠天吃饭”。再动听的话语、再正确的观点，再多的宣传，如果没有实际的奖惩后果，那就都是“浮云”和“鸡汤”。所以，一方面，阿里把企业文化所宣导的内容全面放入了企业绩效管理机制，将客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业等企业文化作为明确考核内容，直接影响员工的绩效收入，特别是对价值观考核不合格的员工实行“一票否决”，事项不可谓不重要，后果不可谓不严重。另一方面，对与企业文化建设有关的事件十分重视，反应迅速，最好的例子便是2016年中秋佳节的“月饼事件”：阿里对几名员工在企业内网以私做代码工作来抢购月饼(购买资格)的行为，判定为一类违规，当天就对当事员工做出了辞退并永不录用的决定，反映了阿里对企业文化的重视和坚守。

(五)武器五：重视个体，以之关怀阿里内部各层级、团队，基本都建有一个自治或半自治的员工组织——“策委会”，承担集体团建活动、节假日关怀和每个员工的生日、周年等重要日子的庆祝。每到员工生日或周年庆，所在团队会集体给到该员工以庆祝和各种形式的惊喜礼物，不夸张地说，若遗漏了某个员工的生日庆或周年庆，那将是主管的“严重失职”。值得一提的是，阿里有其非常特色的“周年制度”：“一年香、三年醇、五年陈”，阿里会以企业名义分别对入职满1年、3年和5年的员工给予不同形式的激励，比如举办集体庆祝仪式，马云授予戒指等，以肯定其成长和褒奖其对企业的贡献。对企业而言，其付出的是对每个员工的关怀和关注，而对员工来说，是整个企业和组织对其价值和存在的认可、重视与褒奖，意义不言而喻。

(六)武器六：瞄准需求，以之激励阿里员工的晋升和发展机制本身即是阿里企业文化的重要组成部分。阿里有一套非常公正透明的晋升和转岗机制：只要满足年度绩效考核要求，员工可以自主提名;只要符合基本要求，主管也可提名其晋升;对于表现特别优秀的员工，则提倡所谓的“随时随地”破格晋升。此外，阿里还建有转岗机制，只要符合工作年限和岗位要求的能力，不同部门和子公司之间不设置屏障，只需知会直线主管，可自主申请转岗，灵动自由。当然，最重分量的，毫无疑问是阿里的股权激励机制，阿里对优秀员工，会给到不同程度的股权激励，而这部分股权是来自于马云等大股东的自身减股，其对员工的激励自不必言。

(七)武器七：特殊兵团，以之秘器阿里企业文化建设，有一个重要力量不可不提，也可以说是阿里企业文化建设的“秘密武器”，这就是阿里覆盖全企业组织的HR(人力资源管理)。与以往民营企业的HR不同之处在于，阿里HR除了做好了原有的人力资源管理工作范畴外，还很好的扮演了“政委”这一“思想政治工作”角色，笔者将其概括为九个字：关注人，找问题，守底线。1.在“关注人”上，阿里每个部门的'HR都肩负着对所在部门、团队每个员工的情况关注，包括个人情况、工作状态、情绪波动、家庭生活等等，事无巨细，都在了解范围，特别是对重点培养员工或有离职倾向员工会重点关注，及时对焦。2.在“找问题”上，主要是扮演一个监察者和督促者的角色，会经常主动参与各类业务和团建会议，关注主管们的管理方式，会关注员工的纪律情况，会关注业务发展与企业文化的契合度等等。3.在“守底线”上，时刻保持一颗警惕的心，对有违企业文化行为及时纠正，对纪律“红线”行为零容忍。因此，担任阿里HR的，往往是极具“阿里味”的阿里“老人”，他们对阿里企业文化建设的推动和执行有着不可估量的巨大作用。

三、阿里企业文化建设的可取性

剖析完阿里企业文化的方式和核心点，笔者认为，阿里企业文化建设的可取性主要体现为：

(一)“刚性持恒”。从目前来看，阿里把企业文化建设，作为其企业生存、发展和突破的重要支柱来做。文化建设、价值观构建这件事，有的企业是当做一个口号，嘴上喊喊，手脚不动;有的企业看重支出成本，能减则减;有的企业表面光鲜，实则不符，里外不一;有的企业朝令夕改，员工无所适从，这些都会影响、降低乃至摧毁企业辛苦建立的文化(品牌)。阿里企业文化建设的成功之处，就在于把文化建设作为企业的支柱事业，持之以恒，虚功实做，化柔为刚。

(二)“良性互动”。阿里把企业文化建设与企业业务发展有机结合起来，把企业文化建设与员工个人诉求和发展有机结合起来，把企业文化建设与企业品牌塑造有机结合起来。文化建设促进业务发展，业务发展带动业绩提升，业绩提升反哺文化建设，文化建设增强员工凝聚，员工凝聚推动业务发展，等等，彼此间良性互动，共荣共赢。

(三)“个性突出”。产品运营是需要包装、宣传的，文化建设也是如此。阿里最广为人知的便是他的武侠文化，其文化建设便与之巧妙巧合，“六脉神剑”便是典范。同时，无论是对正面或负面事件，阿里都积极应对，不遗余力，将企业价值观、文化理念的宣传与树立做实做稳，特别是对员工违反企业价值观事件的零容忍处理方式和高压态势，既解决了问题，又宣传了企业，对企业文化建设有益无害，事半功倍。

(四)“共性结合”。格局决定发展，发展提升格局。阿里的企业价值观，无论哪一条，都是积极正面的，都是思想正确的，都是具备普世价值的，这是阿里企业发展壮大路径决定的，也是社会、经济发展对企业的必然要求。只看重企业自身利益而不顾社会公益的企业文化不是真正的我们需要的企业文化，我们所推崇的企业文化，肯定是符合也是具备社会主流价值观的文化。

四、关于民营企业文化建设的建议

结合对阿里企业文化剖析，笔者认为民营企业要想做好文化建设，应从以下几方面着手：

(一)围绕核心业务发展做文章。企业文化不是一句空洞的口号，不是一张华丽的图表，不是一面飘扬的旗帜，而是体现在企业发展的方方面面，深入到管理运营的角角落落。作为民营企业，要想最大限度的通过企业文化建设来带动企业发展，不要东施效颦，不要简单复制，照搬照抄的东西往往是形似而神不是。必须要围绕自身，围绕企业的核心业务，围绕企业的实际需求来考虑。现实为立足点，以发展为方向，以业务为核心，构建和打造符合自身业务特性的企业文化价值观。

(二)考虑广大员工需求做文章。不考虑员工需求的企业文化，是没有生命力的企业文化。没有结合员工需求的企业价值观，是不能长久的企业价值观。民营企业的文化建设出发点是推动企业自身发展，但企业文化有其特性，是兼具内外的。对外，它代表企业形象和品牌，是企业的精神财富;对内，则是团结与凝聚员工向心力、教育和提升员工战斗力的重要手段。将“以人为本”思想放入企业文化构建中，是民营企业特别要注重和考虑的问题。

(三)坚持社会价值公益做文章。民营企业遍布大多数行业，对基本的社会价值和操守要有坚持。法律是行为的最低限，道德是自律约束的行为规范。对于民营企业来说，如果凡事都以法律的最低标准来操作，则极容易陷入危险的边缘。要想做大最强企业，势必要以更高的要求来约束和管理企业，如何来判断是否达到合理的要求，最简单的标准就是以社会公益的价值观来衡量。建立符合社会公益价值的企业文化价值观，是民营企业可长远发展和提升进步的重要环节。

(四)构建多维制度平衡做文章。企业文化，同许多企业事务一样，需要制度构建，需要执行落地，需要奖惩分明;既要有培训宣导，又要有身体力行;既要言之堂堂，又要行之有方。这就需要企业构建多维度、有制度、能落地的制度机制体系。当然，企业机制的完善与企业发展阶段紧密相连，许多民营企业还处在初级发展阶段或存在一定的生存问题，对企业文化机制建设多少还有一定保留，但磨刀不误砍柴工，机制的建立也不是一蹴而就的，这就需要企业自身足够重视，在不断摸索前行和逐渐发展的同时，树立企业的远景，明确现阶段目标，实现企业文化机制建设与企业发展的平衡。

(五)谋求员工企业共惠做文章。要懂得如何把企业利益与员工利益“共同绑定”，在企业文化上与员工达成共识并有效宣导，尤其重要的是企业要通过股权激励等利益分配等方式真正让员工有“主人翁”意识，将“企业要求员工怎么做”转变成“员工应当这么做”，再转变成“员工希望企业这么做”，最后达到“员工和企业一起这边做”，由员工与企业的利益共同体达成共同的价值观(体系)，让员工与企业共惠。